Johdanto
Nokian hallituksen entinen puheenjohtaja Risto Siilasmaa julkaisi vuoden 2018 syksyllä kirjan Paranoidi Optimisti: Näin johdin Nokiaa murroksessa, jossa hän kertoi avoimesti kokemuksistaan matkaltaan ikonisen yhtiön johtoon. Tapa, jolla Siilasmaa kirjassaan läpivalaisi Nokian sisäisiä haasteita herätti paljon julkista keskustelua pörssiyhtiöihin liittyvistä hierarkioista, johtamiskulttuurista ja muutosherkkyydestä (tai pikemminkin sen puutteesta).
Kirjan punaisena lankana lukijaansa johdatteli Siilasmaan oma johtamisfilosofia, yrittäjämäinen johtaminen (engl. entrepreneurial leadership). Yrittäjämäinen johtaminen oli Siilasmaan mukaan kulmakivi, jolle hän perusti koko yhtiön massiivisen muutosprosessin hallituksen puheenjohtajan pallille noustessaan.
Tässä blogissa reflektoin Siilasmaan lanseeraaman yrittäjämäisen johtamisen teesejä henkilökohtaiseen kokemukseeni suomalaisen reilun viidentuhannen asukkaan Pyhtään kunnan johdossa. Pyhtäätä on usein tituleerattu yrittäjämäiseksi kunnaksi, eikä syyttä:
- Pyhtää on jo usean vuoden ajan hankkinut suurimman osan palveluistaan markkinoilta, YLE:n 2016 tekemän jutun mukaan “Suomen ulkoistetuimman kunnan tittelillä.”
- Suomen Yrittäjien kuntabarometrissä Pyhtää sai maakunnan piikkipaikan yritysmyönteisyydessä vuoden 2020 tutkimuksessa, maan keskiarvoa paremmilla tuloksilla. Konkreettisena esimerkkinä tästä kunnanhallitus hyväksyi pari viikkoa sitten koronasta kärsiville ravintolayrityksille välirahoitusmallin, ensimmäisenä Suomessa.
- …ja hakihan Pyhtää “startup-kunnanjohtajaa” työpaikkailmoituksella vuonna 2018.
Vaikka sanomattakin on selvää, etteivät viidentuhannen asukkaan Pyhtää ja globaaleilla markkinoilla toimiva (meille suomalaisille pyhä) Nokia olekaan suoraan verrannollisia, koin tärkeänä tarttua aiheeseen ja siitä kirjoittaa. Erityisesti pohdin seuraavia kysymyksiä:
- Miksi julkinen sektori kaipaa yrittäjämäistä johtamista?
- Miten yrittäjämäistä johtamista voitaisiin soveltaa julkisella sektorilla — miltä se parhaimmillaan voisi näyttää?
- Mitä pullonkauloja tai esteitä yrittäjämäisen johtamisen soveltamisessa julkisella sektorilla on?
Koska aihe kiinnosti, päätin Siilasmaan kirjan lukemisen jälkeen perehtyä yrittäjämäisen johtamisen käsitteeseen akateemisessa johtamistutkimuksessa. Yllätyksekseni huomasin, että aiheesta ei juurikaan löytynyt syvempää tutkimusta. Teemoista yrittäjyys (entrepreneurship) ja johtaminen (leadership) löytyy toki lukuisia teorioita, tutkimuksia ja omia koulukuntia. Myös julkisen sektorin johtaminen (public sector management/leadership) ja yrittäjyys julkisella sektorilla (public sector/civic entrepreneurship) ovat varsin koluttuja tutkimuskenttiä. Sen sijaan näiden käsitteiden välimaastosta tuntuu löytyvän kovin vähän tutkimusta.
Totean jo nyt, että kirjallisuuskatsaukseni ei täytä missään määrin akateemisen tutkimuksen kriteereitä ja kokemukseni kunnanjohtamiseen rajoittuu vajaan kolmen vuoden ajanjaksoon pienen suomalaiskunnan johdosta, eikä siten todellakaan edusta objektiivista kuvaa julkisesta sektorista kokonaisuudessaan.
Blogini tarkoituksena on toimia keskustelun herättelijänä ja kysymysten asettelijana, eikä niinkään tarjota valmiita vastauksia. Oma kokemukseni on, että julkisen sektorin johtamiseen liittyy vähintäänkin yhtä paljon hierarkisia, kulttuurillisia sekä muutosherkkyyteen liittyviä haasteita mitä Siilasmaa nostaa esiin kuvatessaan ikonisen suomalaisyhtiön kriisiä ja valtavaa muutosprosessia ulos “palavalta öljylautalta”.
Jos oli Nokian kohtalona palava öljylautta, on Suomen julkinen sektori ollut ilmiliekeissä jo vuosikaudet eikä paloautoa saada paikalle vaikka työntäisi.
Olen jakanut blogin kolmeen osaan. Ensimmäisessä osassa perustelen, miksi julkinen sektori kaipaa yrittäjämäistä johtajuutta juuri nyt. Toisessa osassa pyrin henkilökohtaisiin kokemuksiini peilaten vastaamaan kysymykseen miten yrittäjämäistä johtamista käytännössä voi soveltaa. Kolmannessa osiossa pyrin identifioimaan mitä pullonkauloja yrittäjämäisen johtamisen soveltamiselle julkisella sektorilla on.
1. Palava öljylautta- eli miksi yrittäjämäiselle johtamiselle on julkisella sektorilla suurempi tilaus kuin koskaan?
“Julkisia varoja ei ole olemassa. On vain veronmaksajien rahat.” Margaret Thatcher
1.1. Valtion tavoitteenasetanta ja rapautuva julkinen talous edellyttävät uudenlaista johtajuutta
Suomen nykyhallituksen ohjelmassa on useita kunnianhimoisia tavoitteita, kuten hiilineutraalisuuden saavuttaminen vuoteen 2035 mennessä, maailman ensimmäisen fossiilivapaan hyvinvointivaltion rakentaminen ja maamme johtavan aseman vahvistaminen kiertotaloudessa. Tämän lisäksi hallitusohjelmaan on kirjattu tavoite olla maailman paras julkinen hallinto.
Näinkin kunnianhimoiset tavoitteet vaativat timantinkovaa johtamista ei vain maamme keskushallinnossa vaan myös aluehallinnon tasolla. Ja kenties ennen kaikka juuri siellä. Maamme kuntien taloudellinen tila on karua luettavaa:
- Vuonna 2018 lähes kaksi kolmasosaa maamme kunnista teki tappiollisen tuloksen.
- Vuonna 2019 yhteensä 53 kuntaa 311 kunnan joukosta nosti veroja vuodelle 2020
- Syntyvyys ylitti kuolleisuuden 60 kunnassa vuonna 2018. Ennuste on, että vuonna 2030 luku on 35 ja vuonna 2040 enää 12.
Liturgia on meille kaikille kuntakentällä toimiville liiankin tuttu. Suomen julkista sektoria on parjattu hitaudesta ja kyvyttömyydestä viedä läpi uudistuksia, jotka lisäävät sektorin palvelutuotannon kilpailukykyä, lisäävät tuottavuutta ja parantavat johtamiskulttuuria. Valtiovarainministeriön “Tulevaisuuden kunnan skenaariot ja visiot 2030” -raportti alleviivaa suomalaisten kuntien tärkeimpänä ominaisuutena tulevaisuudessa muutoskyvykkyyden.
1.2. Ekonomistien huudot valuvat kuuroille korville
Samaan aikaan, viimeisen kolmenkymmenen vuoden aikana olemme todistaneet ennennäkemättömän globaalin yrittäjyyden esiinmarssin. Yrittäjiä (entrepreneurs) on yritysmaailmassa kutsuttu muutoksen katalyyteiksi , jotka tunnistavat mahdollisuuksia siellä, missä muut näkevät kaaosta, ristiriitoja ja epäjärjestystä (Kuratko 2007,2008).
Myös Suomen johtavat ekonomistit ovat jo useamman hallituksen toimeksiannoista laatineet manifesteja, joissa yritystoiminta ja yrittäjämäinen toimintakulttuuri nostetaan keskeiseksi ratkaisuksi Suomen kansantalouden ongelmiin. Tuntuu käsittämättömältä, että esimerkiksi vuonna 2014 nobelisti Bengt Holmströmin ja professoreiden Matti Pohjola ja Sixten Korkman johdolla laadittu ansiokas raportti tuntuu unohtuneen hyllylle pölyttymään ilman mitään käytännön seuraamuksia.
Pari vuotta huippuekonomistien raportin jälkeen Korkman jatkoi pohdintaa blogissaan “Mikä on Suomen strategia?” kiihkottomaan tyyliinsä seuraavasti:
Tuntuu siltä, että mitään laajasti tai yhteisesti omaksuttua strategiaa ei Suomessa tällä haavaa ole; näkemyserot ovat suuria myös hallituksen sisällä. Kiintoisampi onkin kysymys, mikä olisi nyt Suomelle oikea talouspolitiikan strategia? Lupaavin vastaus tähän on — oikein ymmärrettynä ja eräin varauksin — yrittäjyyden edistäminen. Tässä yhteydessä yrittäjyydellä ei kuitenkaan tarkoiteta vain liiketoiminnan harjoittamista. Suomessa on iso määrä yrittäjiä, mutta monet heistä eivät edusta sitä, mitä talouskeskustelussa nykyään tarkoitetaan Ruotsin kielen sanalla entreprenörskap. Eikä kyse ole vain uusien yritysten perustamisesta; luovalla yrittäjyydellä on roolinsa niin yritysmaailmassa kuin julkisen sektorin toiminnassa.
Voisimmeko siis nähdä nimenomaan yrittäjyyden ja yrittäjämäisen johtamisen ratkaisuna vallitsevaan tilanteeseen Suomessa? Yritysmaailman oppeja on toki pyritty soveltemaan julkisen sektorin johtamisessa Suomessakin. 1980-luvulla läpilyönyt ja tehokkuusajatteluun pohjautuva uusi julkisjohtamisen oppi tai NPM (new public management) toi mukanaan balanced scorecardit, joita sankoin joukoin yritettiin tunkea myös kuntien organisaatioihin varsin vaihtelevalla menestyksellä. Kuten Korkman blogissaan viittaa, ruotsin kielen entreprenörskap (ja englannin kielen entrepereneurship) on laajempi käsite kuin pelkkä liiketoiminnan harjoittaminen. Ongelma ei siis ratkea sillä, että julkisia organisaatioita ryhdyttäisiin johtamaan kuin liikeyrityksiä. Mistä sitten on kyse?
1.3. Tunnistettu tutkimustarve
Perehtyessäni noin 20–30 tutkimusartikkeliin avainsanojen yhdistelmällä “entrepreneurship,” “leadership,” ja “public sector” oli tunnistettavissa selkeä tarve myös uudelle tutkimukselle, jossa tarkastellaan nimenomaan yrittäjämäisen johtamistyylin vaikutuksia julkisen sektorin kontekstissa. Robert Vecchion artikkeli “Entrepreneurship and leadership: common trends and common threads” viittaa akuuttiin tarpeeseen tutkia yrittäjämäisyyden eri ilmenemismuotoja nimenomaan ei-yrityskonteksteissa.
Montogomery Van Wart artikelissaan “Public-Sector Leadership Theory — An Assesment” käy läpileikkauksen johtamistutkimuksen teoreettisista suuntauksista, erityisesti julkisen sektorin kontekstissa. Artikkelissaan Van Wart päätyy johtopäätökseen, että julkisen sektorin johtamiseen kaivataan uutta tutkimustietoa joka integroi ja yhdistää erilaisia johtamisen viitekehyksiä: “Toimintaympäristöt, joissa johtajat julkisella sektorilla toimivat ovat muutumassa yhä kompleksisemmaksi ja monimutkaisemmaksi operoida.”
Suomessa julkisen sektorin johtamistutkimusta on uraauurtavasti tehnyt Tampereen Yliopisto, professori Arto Haverin johdolla. Myös Lehtori Jenni Airaksinen on viime aikoina ansiokkaasti nostanut kansalliseen keskusteluun erityisesti kuntien johtamiseen liittyviä haasteita. Airaksinen on myös osallistunut Haverin ryhmän tutkimuksiin mm. Kuntaliiton tutkimusjulkaisuissa “Uuden sukupolven kuntajohtajat” vuodelta 2015 ja “Yhdistävä johtajuus” vuodelta 2017. Vaikkei yrittäjämäinen johtajuus käsitteenä suomalaisessa tutkimuksessa näyttäydykään, korostuvat tutkimusten johtopäätöksissä johtajan henkilökohtainen strategia sekä johtamistyyliin liittyvät valinnat keskeisinä menestyksen kulmakivinä- kuten Siilasmaan kokemuksissa.
Summa summarum — Maamme poliittinen johto on asettanut Suomelle maailmanluokan tavoitteita, joihin ei päästä ilman kyvykästä johtamista. Samaan aikaan maamme julkinen talous on ilmiliekeissä. Tarvitaan dramaattinen suunnanmuutos, jonka suurin este näyttää olevan julksen sektorin muutoskyvyttömyys. Olemmeko umpikujassa?
2. The entrepreneurial municipality— kokemuksia Pyhtäältä
“Public entrepreneur” sounds like a contradiction in terms. Entrepreneurs are usually thought as individuals who require a great deal of freedom to make decisions, take risks and earn a personal fortune. The public sector seems like the last place in which such individuals find a home given the limited autonomy it provides managers, the extensive bureaucratic and political controls to which it subjects them, and the meager incentives, if any, that it offers them for taking risks. Ravi Ramamuti
2.1. Pyhtää haki yrittäjämäistä johtajaa
Ennen kuin hypätään tarkemmin Pyhtään kokemuksiin, on syytä kerrata muutama Siilasmaan kirjassaan esittelemä yrittäjämäisen johtamisen teesi. Kuten listasta voi todeta, eivät Siilasmaan teesit ole missään määriin sidonnaisia yksityiseen tai julkiseen sektoriin vaan pikemminkin johtamistyyliin:
- Opinjano. Jos lakkaa oppimsta, lakkaa elämästä.
- Katse taivaanrantaan. Mikäli johtaja ei katso tulevaisuuteen, kuka katsoo?
- Älä lakkaa unelmoimasta. Jotkut näkevät asiat sellaisina kuin ne ovat, ja kysyvät miksi. Minä unelmoin sellaisesta, jota ei ole koskaan ollutkaan, ja kysyn miksi ei?
- Riskien hallinta. Mitään uutta ei voi koskaan saavuttaa, jos ei tutki tulevaa ja mieti uusia mahdollisuuksia. Uuteen liittyy aina jonkinlainen riski, sen takia onkin tärkeää valita analyyttisesti ne riskit, joihin yrityksesi tulee tarttumaan.
Kun Pyhtää vuonna 2018 haki kunnanjohtajaa, pisti silmiini työpaikkailmoituksessa otsikko “startup- kunnanjohtaja.” Ilmoituksesta välittyi yrittäjämäisyys. Siinä missä ilmoitus varmasti karisti hakijajoukosta turvallisuushakuisimmat kandidaadit, uskalsin itse tarttua haasteeseen ennenkaikkea omasta opinjanosta, uteliaisuuttani.
Syntyi kuva että Pyhtäällä uskalletaan (Siilasmaata siteeraten) unelmoida sellaisesta, jota ei ole koskaan ollutkaan, kyseenalaistaa ja kysyä “miksi ei?” Tämä veti puoleensa. Kukapa olisi uskonut, että pieni viidentuhannen asukkaan kunta kilpailee valtakunnallisen erä- ja luontokulttuurimuseon sijaintipaikaista tasaveroisesti isompien kaupunkien Oulun, Rovaniemen, Imatran ja Riihimäen kanssa. Tai kukapa olisi uskonut, että Pyhtään lentokenttä on mukana HXIP hankkeen teollisen yhteistyön ohjelmassa ja aitona vaihtoehtona Malmin korvaaville toiminnoille. Miksi ei!?
Kun nyt katson peruutuspeiliin Pyhtään kunnanjohtajan tehtävää hoidettuani, on minulle vahvistunut käsitys siitä, että a) Pyhtään kunta on aidosti ymmärtänyt yrittäjämäisyyden voimavarana b) Pyhtään kunnanjohtajalle on annettu poliittinen mandaatti johtaa kuntaa yrittäjämäisesti.
Katson huolestuneena ympärilleni sitä kasvavaa tulehtuneiden työympäristöjen määrää, joissa virkaveljeni ja -siskoni Suomessa toimivat. Ellei kuntien viranhaltijajohdolle anneta mandaattia johtaa, emme tule onnistumaan valtavissa muutospaineissa.
YLE:n tekemässä haastattelussa Tampereen Yliopiston Jenni Airaksinen osuvasti toteaa, että “usein tangoon tarvitaan kaksi” ja että konfliktitilanteet tulee ennakoida ennen kuin ne kärjistyvät kriiseiksi. Uskallan väittää, että ongelman ytimessä on paljolti on kyse vallasta ja hierarkioista, joihin myös Siilasmaa kirjassaan viittaa. Matala hierarkia tutkitusti ruokkii yrittäjämäisyyttä ja voimaannuttaa henkilöstöä, olipa kyseessä sitten yksityisen tai julkisen puolen organisaatio.
2.2. Pyhtää haastaa aikakäsityksen
Kuten valtiovarainministeriön raportissa todetaan, leimaa Suomen julkista sektoria kyvyttömyys viedä läpi uudistuksia. Syystä tai toisesta “ei kuulu meille” asenne on pesiytynyt syvälle organisaatioiden kulttuuriin. Siilasmaa viittaa vastuuntuntoon: “asiat voi joko hoitaa tai hoitaa niin kuin ne pitäisi hoitaa.” Kysymys on mielestäni myös aikakäsityksestä. Olemme tätä pyrkineet johdollani Pyhtäällä haastamaan. Emme ole vielä maalissa, mutta tässä kolme esimerkkiä prosesseista, joissa haastoimme perinteisen kunnan aikakäsityksen mielestäni onnistuneesti:
2.2.1. Koronatuki ravintoloille alle kolmessa viikossa
Maaliskuun alussa minuun otti yhteyttä pyhtääläinen ravintola- ja hotelliyrittäjä Mark Wasenius, joka ilmaisi huolensa paikallisten ravintoloiden kassakriisistä: “Voisiko kunta rakentaa tukimallin, joka mahdollistaisi välirahoituksen yrityksille ennen kuin valtion tuet tulevat hakuun.” Kävimme kuvion läpi hallintojohtajan, hallituksen puheenjohtajan ja valtuuston puheenjohtajan kanssa “korona pj:t” Whatsapp ryhmässä ja veimme asian pika-aikataululla seuraavaan hallitukseen päätettäväksi. Nyt Pyhtään mallia ollaan skaalamassa ainakin Kotkaan ja Kouvolaan. Tuntui merkitykselliseltä päättää viime viikko viranhaltijapäätösten sähköisiin allekirjoituksiin, joiden turvin yrittäjät saivat rahat tilille erääntyneiden laskujen maksamiseen.
2.2.2. Tonttikaupat alle kuukaudessa
Kesällä 2020 Pyroll Gropin konsernijohtaja Mika Lankila otti minuun yhteyttä ja kertoi yhtiön suunnittelevan tuotantotiloihin liittyvää laajennusinvestointia. Vaihtoehtoina oli joko Pyhtään Siltakylä tai Puola. Laadimme yritykselle tarjouksen kunnan omistaman tontin myynnistä ja ensimmäisestä yhteydenotosta kauppoihin meni kesälomasesongilla alle kuukausi, kiitos kunnanhallituksen reagointiherkkyyden ja TEAMS kokousten tarjoaman mahdollisuuden kokoustaa kesälomakaudella etänä.
2.2.3. Mobiilisovelluksen pilotti alle kahdessa kuukaudessa
Keväällä 2020 päätimme toteuttaa kuntalaisille Pyhtää taskussa- sovelluksen, jonka demoversio saatiin julkaistua alle kahdessa kuukaudessa. Kirjoitin aiheesta myös blogin, jossa kuvataan prosessin kokemuksia tarkemmin. Saimme kokeilusta arvokasta kokemusta ennen kaikkea siitä, kuinka nopeassakin ajassa voidaan rakentaa uusi palvelupilotti kuntalaisille. Alla video aiheesta:
2.3. Pyhtään ulkoistukset ovat pragmaattisia, eivät ideologisia
“Olen pragmaatikko. Siellä missä markkinat toimivat, kannatan markkinoita. Siellä missä tarvitaan julkista hallintoa, kannatan julkista hallintoa. Epäilen suuresti ihmisiä, jotka väittävät ‘olen yksityistämisen kannattaja’ tai ‘olen syvästi julkisen sektorin omistamisen kannalla.’ Pragmaatikkona kannatan aina kuhunkin tilanteeseen sopivinta mallia. John Kenneth Gailbraith.
Pyhtään kunnan yrittäjämäisessä johtamisessa leimavaa ovat myös palveluiden ulkoistukset. Siinä missä valtakunnallinen SOTE on Marinin hallituksen toimesta jäänyt ideologiseen kädenvääntöön yksityisen sektorin roolista, Pyhtäällä on pyritty ulkoistamaan palveluita silloin, kun se on koettu järkeväksi.
Kun Pyhtää vuonna 2013 alkoi valmistella SOTE-palveluiden kokonaisulkoistusta, taustalla oli palvelustrategian linjaus: jos kumppani tuottaa parempaa ja halvemmalla, ei ole itsetarkoitus, että kunnan tulisi tuottaa kyseinen palvelu itse. Alla olevassa graafissa (vuoden 2013 aineistoja) näkyy selvästi Pyhtään kunnan SOTE-kustannusten arvioitu kasvu suhteessa toteutuneisiin kustannuksiin:
Ulkoistettu SOTE-ratkaisu on ennen kaikkea tuonut ennustettavuutta kunnan talouden näkymään. Pyhtää on kyennyt SOTE-ulkoistuksen aikana keskittymään nimenomaan kehittämiseen ja uusien tulovirtojen (uusien yritysten, investointien ja asukkaiden) hankkimiseen sen sijaan, että päättäjien näkymä on ollut usvassa ja kulut pilvissä. Tavoiteltava tilanne koko Suomen kannalta, eikö totta?
Kuntalaiset ovat olleet erityisesti terveyspalveluihin tyytyväisiä ja tästä olemme palkinneet palveluntarjoajaa vuosittaiselle tulospalkkiolla. Mikäli palveluiden laatu ei vastaa sovittua, maksaa palveluntarjoaja kunnalle saman verran sanktiota.
3. Mikä meitä estää?
I am a millenial. Left and right are not important to me. What matters is forward. Michael Tubbs.
Blogini ensimmäisessä kappaleessa pyrin vastaamaan kysymykseen miksi yrittäjämäiselle johtamiselle on julkisella sektorilla suuri tilaus. Toisessa kappaleessa osoitin, miten yrittäjämäistä johtamista voidaan soveltaa käytännössä. Kolmannessa ja viimeisessä kappaleessa pohdin, mitä pullonkauloja voimme tunnistaa jotka estävät julkista sektoria ottamaan tarvittavan loikan kohti yrittäjämäistä johtajuutta.
3.1. Leikkaus onnistui, potilas kuoli
Ensimmäinen tunnistamani pullonkaula liittyy julkisen sektorin prosessien ja sääntöjen liialliseen ihannointiin. Mitä tällä tarkoitan? Kuulin sanonnan “the operation was a success, but the patient died” ensimmäistä kertaa koripallovalmentajaltani Yhdysvalloissa. Sanonnalla hän viittasi suoritukseen, jossa pelaaja teki mekaanisesti tai turhaan omasta tottumuksestaan liikesarjan, josta ei ollut mitään konkreettista hyötyä joukkueelle. Pelaaja saattoi briljeerata harhautuksella, vaikkei puolustaja ollut mailla eikä halmeilla. Näyttää hyvältä, hieno suoritus… mutta aivan turha.
Kovin usein julkisella sektorilla, ainakin kuntapuolella, törmää ilmiöihin jossa hallinnollisista syistä asiat jäävät jumiin prosesseihin, joiden tarpeellisuus on vähintäänkin kyseenalaista ja jotka usein ovat vieläpä päällekkäisiä. Aikaa kuluu ja investoinnit pitkittyvät. Pahimmillaan tämä johtaa uusien työpaikkojen menetykseen.
Pyhtään lentokentän luvitukseen liittyvä prosessi on tästä tyyppiesimerkki. Samaan aikaan yksi valtion hallinnonala (Traficom) myöntää luvat lentokentän rakentamiselle, toinen hallinnonala (Liikenne- ja viestintäministeriö) myöntää investointitukia ja kolmas (Kaakkois-Suomen ELY-keskus) valittaa luvista. Kiista on saanut valtavat mittasuhteet ja odotamme korkeimmalta hallinto-oikeudelta asiaan ratkaisuja lähiaikoina.
Haluan korostaa ja alleviivata, etten esimerkilläni vähättele oikeuslaitosta tai valitusoikeutta. Päinvastoin. On äärimmäisen tärkeää, että julkinen sektori toimii vallitsevan lainsäädännön raameissa. Samoin demokratiaamme kuuluu valitusoikeus, josta ei ole syytä luopua. Kyse on pikemminkin asenneilmastosta. Haluammeko olla ratkaisuhakuisia vai prosessikeskeisiä? Toisin sanoen, keskitymmekö täydelliseen kirurgiseen operaation silläkin hinnalla, että potilas kuolee? Mielestäni meillä ei ole tähän varaa.
3.2. Johtamisjärjestelmä
Toinen tunnistamani pullonkaula liittyy johtamisjärjestelmiin. Johtamisjärjestelmät ovat pahimmillaan iso jarru ennenkaikkea organisaatioiden muutosherkkyyden ja ketteryyden kannalta.
Viittasin edellisessä kappaleessa kolmeen esimerkkiin, jossa Pyhtään kunta on haastanut aikakäsityksen toiminnassaan (tonttikaupat, koronatuki, digipilotti). Pyhtään kunta on tehnyt tietoisen valinnan siirtää päätöksentekoa ja valtuuksia mahdollisimman lähelle asiakasta. Mitä tällä tarkoitan?
Kunta on jo vuosikausia päivittänyt hallintosääntöään säännöllisesti sillä periaatteella, että turhaa byrokraattista päätöksentekoa minimoidaan. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että olemme lisänneet viranhaltijoiden sekä alempien toimielinten päätöksentekovaltuuksia. Siinä missä ennen valtuusto (kokoontuu 6 kertaa vuodessa) päätti tietyistä asioista, päätöksen tekee joko kunnanhallitus (kokoontuu n. 2 kertaa kuukaudessa) tai keskeinen viranhaltija (omalla virkavastuullaan päivissä). Näin olemme käytännössä katsoen nopeuttaneet kunnan muutosherkkyyttä reagoida kuukausista viikkoihin tai jopa päiviin.
3.3. Väärä käsitys vallasta
Kolmas tunnistamani pullonkaula liittyy julkisen sektorin valtakäsitykseen. Siinä missä julkisella sektorilla valta edelleen ymmärretään usein kontrollin ja hallinnan kautta, yrittäjämäinen johtaminen perustuu vuorovaikutukseen ja verkostoihin.
Olen itse pyrkinyt omaksumaan yrittäjämäisen johtamisen ennen kaikkea verkostomaisena tapana toimia, jossa todellista tulosta saadaan aikaan valtaa jakamalla eikä vallan kahvasta kiinni pitämällä. Mitä tällä tarkoitan?
Siilasmaan yrittäjämäisessä johtamisessa yksi keskeisitä teeseistä on tiimien rakentaminen. On luonnollisesti tärkeää rakentaa tiimejä johtamiemme organisaatioiden sisällä, mutta liian usein kahlitsemme itsemme organisaatiorajoihin. Paras osaaminen ei välttämättä aina asu organisaatioiden sisällä ja siksi kyvykkyys koota tiimejä yli organisaatio- ja sektorirajojen korostuu, erityisesti julkisella sektorilla. Sarjayrittäjä ja sijoittaja Salim Ismail viittaa kirjassaan “eksponentiaalisiin organisaatioihin” jotka osaavat taitavasti hyödyntää resursseja, osaamista ja tiimejä myös omien organisaatiorajojensa ulkopuolelta moninkertaistaen niiden muutoskyvykkyyden.
Kysymys on pitkälti vallasta. Onko meillä rohkeutta päästää irti käsityksestämme, että tarrautumalla kiinni johonkin näennäiseen voisimme saavuttaa jotain merkityksellistä? Entäpä jos valtakäsityksistämme irtipäästäminen olisikin ratkaisu, joka vapauttaisi valtavan määrän muutokseen tarvittavaa energiaa? Uskallammeko yrittää?
Lopuksi
Haluan lopuksi kiittää Pyhtään kunnan kollegoita, luottamushenkilöitä, yhteistyökumppaneita sekä ennen kaikkea pyhtääläisiä yrittäjiä tulevaisuuden uskosta. On palkitsevaa toimia yhteisössä, joka uskaltaa katsoa rohkeasti tulevaan eikä tarraudu kiinni menneisyyteen.
Erityiskiitokset välitän myös Risto Siilasmaalle inspiraatiosta tämän blogin kirjoittamiseen. Uskon vankasti, että yrittäjämäisen johtamisen skaalaaminen julkiselle sektorille on aito muutosvoima, joka kannattaa hyödyntää. Emme yksinkertaisesti voi elää käsijarru päällä. Haasteet edessämme ovat liian suuret. Päätänkin blogin Siilasmaan teesiin sinnikkyydestä ja toivon samalla kaikille muutosjohtamista tekeville, sektoriin ja ammattiryhmään katsomatta, uskoa omaan tekemiseen valitsemallanne tiellä!
Sinnikkyys kannattelee yrittäjämäistä johtajaa vaikeina aikoina. Tosiasioista ei ole pakko pitää, mutta ne on pakko kohdata. Sinnikäs ja positiivinen asenne helpottaa kohtaamista ja auttaa saattamaan ongelman ratkaisuun. Kaikelle on aina ratkaisu, välillä ratkaisu ei ole tyydyttävä, mutta se voidaan silti ratkaista. Ajattelumallilla ”vaikeuksista selvitään aina”- pääsee jo pitkälle. Risto Siilasmaa
Lähteitä
Arto Haveri, Jenni Airaksinen & Henna Paananen. “Uuden sukupolven kuntajohtajat. Kuntajohtaminen, sen nykytila ja tulevaisuus nuorten kuntajohtajien näkökulmasta.” Tampereen Yliopisto ja Suomen Kuntaliitto. Helsinki 2015.
Bengt Holmström, Sixten Korkman ja Matti Pohjola. “Suomen talouskriisin luonne ja kasvun edellytykset”. 21.2.2014. https://vnk.fi/documents/10616/339615/Holmstrom-korkman-pohjola.pdf/4dae4e41-ed02-4b69-8265-ae5ed4ff201f
Jaipeed Prabhu. “How should a government be?: The New Levers of State Power.” Profile Books. 2021.
Jonne Parkkinen, Arto Haveri & Jenni Airaksinen. “Yhdistävä johtajuus. Tutkimus kuntajohtajien osaamistarpeiden muutoksesta.” Acta Publications №268. Tampereen Yliopisto ja Suomen Kuntaliitto. Helsinki 2017.
Kuratko, D.F. “Entrepreneurial Leadership in the 21st Century” Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol.13, №4.
Ramamurti, Ravi. “Public Entrepreneurs: Who They Are and How They Operate” California Management Review, Volume 28, Number 3, 1986.
Risto Siilasmaa. Paranoidi Optimisti — Näin johdin Nokiaa murroksessa. Tammi 2018.
Salim Ismail. “Expontential Organizations. Why new organizations are ten times better, faster and cheaper than yours (and what to do about it). Diversion Books. 2014.
Sixten Korkman. “Mikä on Suomen strategia.” 24.10.2016. https://puheenvuoro.uusisuomi.fi/sixtenkorkman/224935-mika-on-suomen-strategia/
Van Wart, M. “Public Sector Leadership Theory: An Assessment” Public Administration Review, March/April 2003, Vol.63, №2.
